有人说很多公司都在学习丰田、华为的管理理念和体系,却很少有像他们一样优秀的,为什么?在制造业,过去很多中国的公司学习丰田的管理理念和生产体系,能做到丰
片面学习管理经验,没有学习公司文化,犹如邯郸学步,将自己公司成熟的经验也丢掉了,自己不会走路。
很多中国的公司学习丰田的管理理念和生产体系,可能该中国公司只学习了丰田公司严格的管理体系,但学者者可能忽视了丰田公司的企业文化。丰田公司能让职工有家的感觉,职工对丰田有认同感,而中国公司通过考勤人员扣分、扣工资、奖金的模式管理,职工怎么可能认定公司。有人也许说,中国公司也可以提高职工的待遇,让职工有家的感觉,事实上该想法是痴人说梦,丰田公司产品的附加值,国内几家汽车制造企业能够达到?
许多中国公司也学华为的管理理念和体系,其中也不缺乏著名的电子企业,如,联想等企业可能学习。但是他们忽略了华为自主创新能够满足职工对华为企业的认同,组装电子产品可能有较大的利润,但产品的附加值远不如华为。再看其他电子企业的股权结构,华为与其他电子企业明显不得,优秀职员的持股计划,让职工有家的感觉,而其他企业的股份集中在少数控制人手中,职工工资不低,内心可能有“打工”的感觉。
从实际出发学习优秀企业的管理理念和体系尤其重要,企业的优秀文化可能需要大量财务的投入。一个低端制造企业,学习丰田;一个股权高度集中的企业,学习华为,犹如痴人说梦。丢掉原来企业成熟的管理经验,可能只学到先进企业的一套严格管理制度。
- 徐剑随笔,仅供参考。
呵呵,东施效颦,邯郸学步!
确实,有不少公司学那些顶尖公司的管理理念和体系,但是其实他们只是学了个皮毛,或者最多学到了某一个局部,就认为抓到了良方,结果必然是水土不服,以失败告终。
我有个朋友,以前没事总爱跟手下说起华为的员工如何敬业爱岗,如何干活拼命。说到这里他往往话锋一转,就会说起他自己认为这些年成长很快,对新的事物理解和领会很快,但是手下这些人哪,现在要格局没格局,要能力没能力,完全跟不上自己的思路,真是枉费了他多年的培养等等。
我比较了解这厮,每次听他说这些,我都会毫不客气的打断他,我告诉他纯属扯淡。
我说你只看到了华为员工这么拼命,那你怎么不学学华为的高薪机制?不学学华为的晋升机制?从来没有只要求单方付出的吧?
你要求员工为你拼命,你也要让员工有值得拼命的理由吧?
你要求员工无条件的爱你,你总得有让员工爱你的原因吧?
3优秀的管理理念和体制,无法复制,只能学习精神
一、胖东来,只有他们自己才能复制自己
- 雷军到河南许昌参观了“胖东来”说:胖东来是中国零售业神一样的企业。
- 胖东来的企业经营理念、文化全是公开化的,就写在那里让你看。在你不影响人家正常营业的情况下,可以随意参观。
- 所以,在胖东来的超市和商场里,经常能见到导游带着一大堆企业家和高管们们在组团参观,听讲解。
- 但是,在零售业,没有哪家公司能做到像胖东来一样,让老百姓们打心眼里喜欢,让对手真的信服,让别人不能抄袭。
二、阿米巴也没学会
- 前几年,很多的中小企业满大街的学习“阿米巴”,甚至有的公司把其喊成了口号,但是也没听说谁按照“阿米巴”的模式成功了。
- 几十年前的东西,我们花大价钱,把其掰开了,揉碎了,和着白开水喝进肚子里,但是总也消化不了,不能转化。
- 后来有学者站出来说,我们这是邯郸学步,不但没学成“阿米巴”,原来自己创业时候的优势,也基本上给丢掉了。
- 这不是学习,这属于自己学习的时候不努力,去抄别人的,抄完了发现老师要的不是作业,而要你自己掌握这些知识。
三、优秀的管理理念和体系,不是不能学习,但是不能照搬。
- 马云在寻找投资的时候,也被逼得无可奈何。现在人们总是酸酸地说:阿里巴巴的大股东是个外国人。实际上,要不是马云说服了孙正义,也许,就没有今天的阿里。
- 任何一个体系的诞生,都伴随着机会、趋势、坚持和勇敢的心,他们是在不断地失败中冲出了一条路,才成就了现在的辉煌。
- 我们学习丰田,华为,阿里,殊不知,这些公司,在成功之前,不知道遇到了多少次危机,随时都可能夭折。
- 何为先进?就是人家通过自己的努力先做出来了,然后给讲经验,传方法。你听了一大堆,发现自己这也不行,那也不行,因为你要么没人家那个机遇,要么没人家那个条件,甚至,你觉得,自己没经历过人家的痛苦,所以心志不坚!
看来我们缺的,不是他们的方法,而是那种精神:勇于创新、不言后退。
4谢谢卓越工程技术的邀请!
学习、借鉴、吸收先进的管理理念和体系,是每一个企业不断发展壮大的“捷径”,但这个捷径是否符合企业发展自身实际、是否能真正贯彻到企业管理的末梢终端、是否能真正被全体员工接受适应、是否能营造出与企业相吻合的企业文化,则显得尤为重要。丰田管理、华为经验,借鉴学习的企业不少,但大都难以望其项背,我个人认为,有以下几点原因:
一是生搬硬套,重形式轻内涵。俗话说:“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳 ”。先进的理念和经验,针对不同的企业实际,都应从实际出发,因地制宜。 一味的生搬硬套,只重形式上的相同,却不考虑理念和经验的出发点和落脚点,往往会出现水土不服,无法真正起到预期的作用。
二是趋利避害,重突破轻根本。华为的轮值制度,创造性的打破了管理者的绝对权力,就这一点,很多企业在借鉴过程中无法做到,还有像华为的财经、接待等相应的根本性的制章规定,却往往被学习企业轻易突破,出现针孔斗风、破窗效应。
三是浮于表面,重应景轻长远。华为的“备胎”计划,让国人看到了一个优秀企业的战略意识和忧患意识,而很多企业,太看重眼前利益,片面追求利润最大化,把先进的理念和经验仅仅做为追求金钱的“利器”,忽视了他应该是企业发展的“压舱石”。
5认为有以下几点原因:
1,学的片面,一个优秀的大型企业公司,不是一朝一日建立起来的,里面有很多的管理制度以及企业文化也不是一朝一夕形成的,正所谓冰冻三改非一日之寒。人家几十年基本上百年的企事业管理经验,岂止是你几天就能学会掌握的。也许你也去了人家的公司或者工厂参观过,但你能看到的只是表面现象,真正的管理经验方法,内部规章制度,不是你随便看看就能了解和掌握的。那都是一套完整的系统的体系。这些东西你看不到,或者只看到局部,回去你做的再好,估计也没有效果,何况你能做到原公司的程度吗。
2,适用性,每个行业每个公司,情况都不一样,不能生搬硬套。你把人家的那一套制度即使整个搬过来,也不一定能适应你们的公司。就像一个国家和另外一个国家国情不一样,一些国家的改革措施也就不一定适应所有国家。我们国家的社会主义就是中国特色的社会主义,搬到其他国家,就不一定适用。
3,没有付出真心,有些老板就是想充充面子,对外宣称自己学习了XXX公司的先进管理理念,公司多么多么规范,对内员工也是标称自己在学先进企业的管理,让员工服从公司的管理制度。
但其实这些老板根本就没有真正用心去了解学习人家的管理精髓,只是走个过场。学到的东西从内心也不是真正的认同,更不会认真会执行了。比如前几年比较火的ISO认证以及5S管理,里面就有一条,要想达到目的,需要单位最高领导认同并参与。这里面的景高领导,其实说的就是老板。但最后的结果是,很多企业虽然得到了认证,但很多东西并没有按照人家说的去执行,从老板自己就没有执行,怎么让下面人去执行呢。
4,没有核心灵魂人物,不知道大家注意到没有,很多大的有名气的公司,都是因为有一个核心灵魂人物。如微软比尔盖茨,苹果乔布斯,阿里巴巴马云,腾讯马化腾,海尔张瑞敏,格力董明珠,甚至老干妈陶华碧等不胜枚举,一个公司能否做大做强,它的领军人物是最关键的。小到公司,大到国家也都是这个道理,如果中国没有毛泽东,美国没有华盛顿,可能就没有现在的中国和美国。公司之间,员工都是一样的,不同的就是领军人物不一样,结果也就不一样。因为领军人物是给公司指明方向的,方向不对,所有人的努力都是白费。没有哪一家公司,只靠学习人家的管理经验能发展壮大的。
6不管什么时间学习别人创造出的先进管理经验,若自己不是在进行创造性的学习、在进行结合自己企业的具体情况的学习,要想使自己的企业取得大发展、好成绩,那是绝对不可能的。
这是因为,再好的管理经验它也不可能适应天下所有的企业,所有的人群和变化后的形势状态的。