什么是企业战略?:简单的说,企业战略就是愿景目标+规划策略以及有效执行。标准的定义:战略就是是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、:-战略,企业
简单的说,企业战略就是愿景目标+规划策略以及有效执行。
标准的定义:战略就是是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划,属宏观管理范畴,具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。
战略是做正确的事,战术是正确的做事,战略应当是方向性、全局性、整体性的方针谋略。
三国中,诸葛亮的《隆中对》应该是一个战略范例,虽然没有成功,但原因不是战略不好,而是执行不力。
2
第一:战略是一场取舍,战略是干什么,不干什么。战略不是占领所有地方,是占领一个地方,舍弃一个地方
2014年后,优选转型资产管理,资产管理能做的事很多,但有一个领域我们坚决没碰,也就是国内的房地产市场,这就是战略上的取舍。虽然对私募基金来说,房地产是赚钱快也是最容易做起规模的,但我们认为,房地产的发展周期和我们的生命周期已经不匹配,而且受政策影响太大;另外私募基金的资金成本,决定着我们能合作的开发商,只能在三四线城市,这些老板的能力、素养、眼界、格局是不能支撑公司长期发展的。现在看,那些专注地产基金的同行,现在大多都深陷泥沼。
公司后来的战略,定位于军工、生物医药、新能源、新材料等5个领域的早中期股权投资,2019年下半年,经过深入思考,我们又砍掉了3个领域,只保留军工、生物医药两个领域。我们现在越来越深刻的认识到,能把一个领域做好,已经是一件很了不起的事情了。
战略是“变”与“守”的智慧,当年GG之争时,国民党一度占据了天时地利人和的优势,抗日战争胜利后,影响力更是与日俱增,但伟大的毛主席却说:“不要光看我们自己有困难,蒋介石比我们更困难”。蒋介石比共产党还困难,谁相信呢,结果事实证明的确如此。我军之所以在军事上取得伟大的胜利,重要因素就是在战略上,我们能够集中优势兵力,敢于大踏步的前进和大踏步的后退,不在乎一城一池的得失,而国民党处处受到牵制,兵力被分散,有优势但无法集中。
企业的战略何尝不是呢,不能是一个战略包打天下,企业总是要不断的腾笼换鸟、有进有退,保持动态平衡、实现资源的最优配置。环境变化,战略也要及时做出调整,但战略又不能朝令夕改,需要一定的持续性,其调整和变动应该是递进式的。
战略制定要以目标为导向。有什么做什么,是以资源为导向;缺什么找什么,才是以目标为导向,找到资源后,如何实现效益最大化和效率最大化,考验的就是企业资源整合能力,但这个目标制定的过程,最重要的是不能脱离规律。因为成功者都是按规律办事的人,奇迹超越不了规律的边界。
我们再看乐视贾跃亭先生的战略,围绕互联网、内容、手机、大屏、体育、汽车、金融等7大领域打造生态链,之后大规模融资挖人兼并收购,团队群星荟萃好不热闹。但最终失败,便是没有尊重规律。同样,如果未来贾跃亭先生能东山再起,一定也是因为他专注于汽车领域,把新能源汽车做到了极致。
除了低成本,差异化是构成竞争优势的主要因素,对于还未形成商业壁垒的企业,如果没有差异化,别人走的路,你也跟着走,那一定活的很艰难。另外在某些行业里,品牌、客户转换成本、价格这些重要要素都很难形成绝对的竞争优势,越是这种情况下,制定出差异化的竞争战略就更重要。
在水泥行业,墨西哥有一家水泥厂CEMEX(西麦斯),在激烈的竞争中打出“15分钟内送货上门”的服务理念,最终获得空前绝后的成功。差异化战略不是简单的复制他人的成功经验,是企业想方设法使自己的产品或服务乃至经营理念、管理方法、技术等有别于其它企业,从而在竞争中获取有利地位。
我们都听过《驴子掉进井的故事》,驴子掉进井里之后,出不来,最后主人只好放弃,准备将这口井填平,当泥土铲进井里落在驴子身上的时候,了解到自己处境的驴子,将泥土都抖落在地上并踩在脚下,最终得救。
经营企业也是一样,如果自己认为自己的困境就是困境,没有生机之念,困境就可能真的是困境了。而如果能用战略思维转换一种角度看问题,困境即是顺境。战略是抓住机会、赢得生机的能力,失去机遇是最大的失误。
作者:张虎成,优选控股创始人;财经视频节目《虎成论金》主讲人。欢迎搜索关注我的主页【虎成论金】,谢谢!
3目前,关了公司战略的定义有许多种。起初,人们用这一词汇来描述决定公司目标、制定实现目标的原则与政策以及定义公司将要从事的业务范围的决策模式。应更现实地说,这意味着公司战略将处理一家公司所面临的任何一个战略问题。
战略第一是选择
第一个选择就是产业选择和业务组合。企业要通过内外部的分析,来确定企业目前现有产业与未来的产业规划是否具有结合性?判断的依据是有哪些?
如果进行产业转型,则需要着重注重哪些内容?在进行产业转型后,业务如何进行重新布局,是针对加强现有业务与新增业务的融合性还是逐渐萎缩、砍掉现有业务,全力发展全新业务?
第二个就是需要根据企业的实际经营情况,针对产业中的价值链模块进行选择和组合。无论企业是在进行现有产业升级或者是选择新的产业进行布局,一般来说,都没办法直接介入完整的产业价值链中,因此,如何选择适合企业自身的部分,就会尤为关键。
第三个就是商业模式的选择,企业在发展过程中,选择何种商业模式对于企业未来的发展有着根本的影响,因此在做战略抉择的时候,是否能够有一套完整的、健康的、适合企业发展的商业模式,是战略制定、抉择的重要点。
战略第二是定位
做好了战略的抉择后企业要做的就是针对于企业的定位问题。首先就是针对企业未来的目标客户定位,也就是企业各产业在经营过程中,要服务于哪些人群。
其次就是要明确,企业为这些人群提供哪些产品或者服务?这些服务有什么亮点能够打动消费者?产品和服务的优劣势都有哪些?等等。最后就是需要明确这些产品或者服务的提供方式和价值,也就是我们如何提供服务,如何定价的问题。
战略第三是布局
选择好产业、定位好客户,最终就是布局。布局就是我们需要通过什么样的方式介入市场,一般情况下除了自有业务的话 还存在着股权投资或者是收购等方式。另外就是整体战术上,如何在一个合适的地域,在合适的时间内完成战略战术、市场对策的执行,最终达成战略目的。这些需要在做战略的时候就要提前进行调研、分析、评估、假设、测算、预演,确保计划可行性。
企业战略体现了企业对客观世界未来演变趋势的总体看法,是管理者在对内外部环境综合判断分析的基础上所作出的对企业未来有重大影响的相关决策,战略的差异体现了企业的管理团队是否具有超凡的远见卓识。
五步做好企业战略管理
一、愿景和使命?
愿景是我们要成为什么样的公司,考虑的是企业未来的经营道路,公司试图形成的一种形式。使命是我们目前在做什么,就是企业现在做的是什么,包括目前的业务和所服务的顾客需求。这里强调一点是,没有顾客,什么都是空谈。
市场和顾客,是企业战略中必须考虑的问题,没有一个很好的市场,没有顾客的需求,再好的愿景也是没有用处的。愿景并不是非常遥远的战略,使命有了愿景,然后就要把它落实,所以要谈到企业的使命。使命的背后是一种文化。
二、企业的目标?
目标要把愿景转化成具体的效益,还要为效益提出一个衡量的标准,比如财务数据或者其他的数据。把目标具体化,就会出现财务目标和战略目标。但不管叫什么,它都是很具体的。因为战略就是管理的一个博弈计划,它要考虑市场定位问题、成功竞争获得业绩效益。
三、战略的制定?
制定和确定战略要考虑几个如何。如何对消费者的变化做出反应?如何面对同行竞争?如何对市场或环境做出反应?如何在时间内获得发展何效益?如何达到定下的财务目标何战略目标...
四、战略实施和执行
一个新的战略需要一个新的组织结构来推进,当一个领导人提出一个新的战略时,如果组织上得不到保证,就要对组织做手术,在新的战略,新的基础上能够得到圆满实施,另外还要考虑资源配置问题,制定与战略配套的程序,政策何支持体系。通过文化通过人把制度规范化。
五、战略的监督,评估何纠正
这是一个系统工程,如何保证复杂系统的运行,就需要监督评估和纠正。战略管理是一个动态管理,不是一个平面,所以会对企业提出更高的要求,它把企业各个部门的战略汇总到一起,是更高层次的一个管理。
战略,是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划,战术只为实现战略的手段之一。实现战略胜利,往往有时候要牺牲部分利益,去获得战略胜利。
战略是一种长远的规划,是远大的目标,往往规划战略、制定战略、用于实现战略的目标的时间是比较长的。
争一时之长短,用战术就可以达到!如果是“争一世之雌雄”,就需要从全局出发去规划,这就是战略!
4简单的说,什么是企业的战略?即是企业要实现利益最大化的全局考虑、决策。和怎样去实现的总路线设计。这就是企业的战略。然后将完整的总目标,分拆为各个子目标,按时间长远,资源的最优配置,落实到各个具体的执行部门单位、个人。这一切都是企业的意志体现。是最高权力决策层对该企业的存在价值、内涵的深度分析。
5战略就是在正确的时间、正确的地点、做正确的事
6
企业战略就是企业未来发展的方向和目标,以及实现目标的经营策略、发展路径、节奏安排等。
企业战略按层级来说,可以分为两类,一类是集团战略,一类是业务单元战略。
集团战略是针对多业务公司(或者多品牌公司),主要内容包括整个集团的使命是什么,愿景(未来的总体战略目标)是什么,应该涉足哪些业务板块,多业务发展的背后逻辑是什么(可能是资源协同、能力协同、客户一致等),每个业务板块各自有怎样的发展目标以及经营策略,集团管控各业务板块的模式(直接负责运营、只负责战略而放开运营、只关注财务等)。
以前很多公司在主业发展到一定阶段,碰到了一些障碍,或者眼馋其它行业的高利润,不顾一切地冲向新行业,国内出现了一波又一波的“造车热”、“金融热”“太阳能热”等等,最终绝大部分投机者由于专业资源与能力的缺乏,偷鸡不着蚀把米,不仅新业务亏得一塌糊涂,甚至还会影响主业的发展。春兰、太阳神、巨人都是盲目多元化的典型案例。
对绝大多数公司来说,集团多元化必须围绕对于竞争非常重要的资源或能力展开。如佳能围绕精密光学制造技术拓展了照相机、打印机、复印机、传真机、数码印刷、医疗器材等相关产品。英国维珍集团以行为艺术、事件营销、搞怪著称,凭着独特的运营手段和品牌形象,进入了唱片业、酒店业、航空业、婚纱、化妆品、铁路、电子消费产品等领域,赢得了一小群消费者的欢心。小米以手机切入市场,在核心用户群(年轻理工男)拥有高忠诚度,其高质量、高性价比的品牌价值得到了广泛认同,围绕目标客户的需求,小米不断拓展产品线,互联网电视、充电宝、手环、音响、耳机等,大部分产品都取得了非常好的业绩。
业务单元战略就是针对单一业务(或单一品牌)的战略,需要明确这一业务的中长期发展目标,明确业务定位(如目标客户、品牌价值、产品范围、区域范围等),同时明确相应的竞争策略(如产品策略、供应链策略、渠道策略、推广策略、服务策略等),实现中长期目标的路径和分阶段目标等。